חזרתי לאחרונה לקרוא את "משבר בפיקוד" (1981, הוצאת מערכות) ספר קלאסי מאת ריצ'רד גבריאל ופול סאואג', שבוחן את קריסת הצבא האמריקאי במלחמת וייטנאם. המסקנות שואלות שאלות נוקבות על אחריות, אמון ומנהיגות – שגם מנהלים בעסקים יכולים וצריכים לשאול את עצמם.
מנהיגות אינה נולדת – היא מתפתחת
בוויכוח הישן האם מנהיגות היא תכונה מולדת או נרכשת, אני מצדד בגישה הפרקטית: נטייה קיימת, אך ההתפתחות תלויה באימון, שיקוף וחיכוך מתמשך עם המציאות. גם המנהיג הקרבי וגם המנכ"ל העסקי נדרשים להוביל אחרים דרך מצבי אי ודאות, סיכון ועמימות. זו משימת חיים, לא תג תפקיד.
ראשיתו של הכישלון הוא בפער מנהיגותו וערכי
הספר מדגיש כי הכשל של הצבא האמריקאי לא היה רק טקטי – אלא ערכי. המפקדים, במיוחד ברמות השטח, לא הצליחו לקיים לכידות תחת לחץ. החיילים איבדו אמון. כפי שנכתב:
"הביצועים של הצבא האמריקני מצביעים על מערכת צבאית, שלא עלה בידה לקיים לכידות יחידתית בתנאים של לחץ קרב… במיוחד ברמות המכריעות של הכיתה, המחלקה והפלוגה" (עמ' 15)
גם בארגונים עסקיים, כשלי אמון בין הנהלה לעובדים מתחילים לא במקרו – אלא במיקרו: ברמה של צוותים קטנים, תחושות שייכות, ותחושת מחויבות הדדית. האתגר הוא לא רק "לנהל מערכות" – אלא להוביל אנשים בפועל.
ניהול זה לא פיקוד: ההבדל שלא מדברים עליו
אחד הציטוטים שמוטמע בי מהספר:
"ניהול טוב אינו נותן בהכרח מנהיגות טובה… מפקד אינו יכול 'לנהל' את אנשיו אל מותם, ומלחמת וייטנאם תוכיח." (עמ' 106)
הטעות, גם בצבא וגם בעסקים, היא לחשוב שניהול יעיל = הנהגה. אך בפועל, המנהיגות דורשת יחסי אמון, מסירות, דוגמה אישית. ניהול עוסק ביעדים – מנהיגות עוסקת באנשים. זה לא עניין סנטימנטלי – אלא תנאי לקיום של צוות חזק, עמיד, מחובר.
שותפות, לא היררכיה: המפתח ללכידות
הספר מצביע על כך שהמפקדים הבכירים התנתקו מהחיילים – לא היו איתם בשטח, לא חלקו את הסיכון. וכך, הכוח נשבר.
"כדי שצבא יחזיק מעמד תחת לחץ, צריך שיהיה ברור לחיילים כי קציניהם מוכנים להתחלק עמם בסכנת המוות" (עמ' 21)
במונחים עסקיים: עובדים לא ילכו אחרי מנהל שלא נמצא איתם כשקשה. שותפות אמיתית – בנטל, באתגרים ובדיאלוג – היא מפתח ללכידות ארגונית.
ערכים VS תוצאות: איפה טעינו?
שורש המשבר, לדברי המחברים, היה באימוץ אתיקה תאגידית במקום אתיקה של שליחות:
"הספר דן בשינוי הערכי מהתבססותה של הקצונה על הקרבה עצמית, חובה, כבוד ומסירות – לאתיקה תאגידית המבוססת על מיקסום רווחיות ותגמול אישי." (עמ' 23)
גם בעולם העסקי אנו רואים את הנזק כשערכים מוחלפים במדדים: מוטיבציה חיצונית מחליפה משמעות, יעילות גוברת על אכפתיות, ותוצאות קצרות טווח עוקפות את השיח הערכי. לאורך זמן, זה לא עובד. לא בשדה הקרב ולא במשרד.
פעולות שניתן ליישם בכל ארגון
על אף השונות הגדולה בין עסקים לפיקוד תחת אש. ישנם היבטים דומים בכל הקשור לפיתוח מנהיגות אותנטית בגובה העיניים. כזו שאינה נשארת רק בהגדרת יעדים אלא מנסה להעמיק וליצור תחושה של שותפות המבוססת על ערכים משותפים ואחריות הדדית.
הינה כמה דרכים שיעזרו לכם להוריד סיסמאות למציאות החיים היום יומית בצוות:
פיתוח מצפן ערכי אישי וצוותי
• נסחו עם עצמכם ועם הצוות מהם 3 הערכים שמובילים אתכם.
• ליד כל ערך – כתבו התנהגות מעשית שממחישה אותו.
חיזוק השותפות בין הנהלה לשטח
• קיימו "סבבי מפגש ארגונים": ירידה יזומה של מנהלים לשטח, לשיחה לא פורמלית עם עובדים המאפשרת לראות מה עובד, מה פחות והעיקר מה ניתן ללמוד מהתהליך.
• עצבו טקסים וסמלים של שייכות – לא רק טקסי הצטיינות.
קידום דרך ערכים, לא רק יעדים
• כאשר בוחנים מועמדים לקידום או להשמה– שאלו על החלטות ערכיות, לא רק תוצאות עסקיות.
תרגול של שיח מנהיגותי מבוסס ערכים
• הקצו זמן ניהולי חודשי לשיח על דילמות ערכיות מהשטח. לא ביקורת – בירור.
דוגמה אישית ונוכחות
• כשיש משבר – היו הראשונים להגיב.
• כאשר נדרש מאמץ – קחו חלק אישי ונראה. זה מעצב נורמות הרבה יותר מהצהרות.
מנהיגות היא בראש ובראשונה התחייבות מוסרית. לא מדובר בסיסמה – אלא בתפיסת עולם ניהולית שלמה. בארגונים עסקיים, ממש כמו בצבאות, האנשים ילכו אחרי מי שמרגישים שהוא איתם – לא רק מעליהם.
בעידן של שינויים תכופים, שחיקה ארגונית וקריסה של סמכויות מסורתיות – המנהיגים החדשים הם אלו שמובילים דרך ערכים. דרך נאמנות, דוגמה אישית, והכרה בכך שאמון ולכידות אינם בונוס – אלא תנאי לתפקוד ארגוני. כל השאר – ניהול.
